Spelen met cirkels (3)

Doe wat werkt; dat werkt, omdat het werkt

Blog 2 van ‘Spelen met cirkels’ werd afgesloten met het verwijderen van de problemen uit de binnencirkel. Alles waaraan je aandacht schenkt dat groeit. Je wilt immers dat je aandacht uitgaat naar oplossingen, daarvoor heb je positieve, uitdagende doelen geformuleerd.

“Praten over problemen creëert problemen, praten over oplossingen creëert oplossingen”

Deze stelling van Steve de Shazer beschrijft Furman vergelijkbaar. Volgens hem leidt praten over problemen vaak tot zoeken naar oorzaken en schuldigen. En praten over doelen leidt tot samenwerking. Het achterhalen van en het doorgronden van problemen blijkt niet nodig om tot oplossingen te komen.

Voor het bouwen aan oplossingen en het verwezenlijken van doelen, zijn de vermogens van medewerkers hard nodig. Medewerkers beschikken over een potentieel dat ontwikkeld kan worden. In feite is ‘alles’ wat kan bijdragen aan het realiseren van doelen welkom. In de literatuur wordt ook wel over beschikbare hulp- of krachtbronnen gesproken. In deze blog staan de competenties van medewerkers centraal en wordt verondersteld dat medewerkers over alle hulpbronnen beschikken om te veranderen en doelen te bereiken. Er zijn geen medewerkers zonder hulpbronnen; wel medewerkers die ze niet gebruiken. In de nieuwe binnencirkel vervangen de ‘competenties’* (Huibers en Visser, 2005. Huibers, 2008), de vrijgekomen plek van ‘problemen’ uit de oude binnencirkel (zie ook blog 2).

Omdat het werkt, doe wat werkt; dat werkt

Medewerkers zijn bij uitstek de ervaringsdeskundigen over hun eigen werkend leven. Ze dienen als (informatie)bron serieus te worden genomen. Zelden of nooit beginnen ze bij nul. Vraag het een willekeurige medewerker en deze zal beamen het meeste te hebben geleerd, door directe ervaring in de praktijk. Leidinggevenden moeten geloof hebben in hun medewerkers dat ze zich willen en kunnen aanpassen, zelf problemen kunnen oplossen en doelen kunnen realiseren. Een positieve instelling is onontbeerlijk. Richt je als (bege)leider dus op wat medewerkers wél willen, dat wat al wél lukt, hun kwaliteiten en wat al gaat in de richting van het gewenste doel. Het devies: Als iets niet werkt, doe dan iets anders. Als iets werkt of beter werkt, doe er dan meer van (herhaal, breid uit of ontwikkel het verder). Als iets werkt leer het van of aan een ander; geef het door. En ga tot slot niet repareren wat niet ‘stuk’ is (blijf af van wat al goed gaat). De al afgelegde weg en de nog af te leggen weg naar het doel kun je met behulp van een schaal verbeelden. Bijvoorbeeld op een schaal van 10 - 0, waarbij 10 het doel vertegenwoordigt en 0 het tegenovergestelde. Waar staat de medewerker, het team of de organisatie nu op de schaal? In dit voorbeeld is de huidige positie (⊗) op de schaal 3,5.

Panta rhei; alles stroomt

We weten niet hoe de wereld van morgen eruitziet. Als we deskundigen mogen geloven zal onze wereld steeds sneller veranderen. De diversiteit en complexiteit neemt toe. Het gaat er niet om of veranderingen plaatsvinden, maar wanneer en hoe. Verandering is een gegeven, een continu proces en stabiliteit is een illusie (Bannink, 2019). De inzet en ontwikkeling van competenties is essentieel. Medewerkers zijn het enige ‘bedrijfsmiddel’ waarop een organisatie kan bijschrijven in plaats van afschrijven. Om aan veranderingen het hoofd te kunnen bieden dient continu leren in organisaties een gewoonte te zijn. Voor sommigen een noodzakelijk kwaad, voor anderen een uitdaging, maar stoppen met bewust leren is geen optie. Medewerkers willen best veranderen, maar niet worden veranderd. In de praktijk hebben ze vaak ‘hulp’ nodig om verandering gemakkelijker te maken. ‘Wat gaat er anders/beter als jij je doel hebt bereikt?’ ‘Wat levert het jou, je collega’s, klanten en de organisatie op?’

Wanneer en hoe

Als alles in beweging is en zich steeds ontwikkelt, dan is het handig om te letten op (probleem)situaties wanneer veranderingen plaatsvinden. Op die momenten zetten medewerkers hun competenties in. Met ‘hoe’ vraag je naar gedragsbeschrijvingen. Gedrag is waarneembaar, je kunt het voor- en nadoen. Het is op video vast te leggen. Nodig medewerkers uit hun succesmomenten te beschrijven of leg het vast voor analyse. Het belang van het ‘hoe’ wordt ook duidelijk als ervaringskennis verloren dreigt te gaan, bijvoorbeeld door het vertrek van een medewerker. Voor de continuïteit is het zaak om ervaringskennis te behouden voor de organisatie. Hoe kreeg die verkoper dat toch al die jaren voor elkaar? Ervaringskennis is vaak verborgen (impliciet). Met ‘hoe’ vraag je naar competenties en met ‘wanneer’ naar uitzonderingen (zie volgende blog). Vragen naar het ‘hoe’ stimuleert. Het zijn eigenlijk indirecte complimenten. ‘Hoe is het je gelukt?’ ‘Hoe hebben jullie dat voor elkaar gebokst?’ Competent voelen is motiverend en bevordert het werkplezier. Aansluitend bij de eerder genoemde schaal: ‘Hoe zijn jullie al op die 3,5 gekomen?’

Gebruik tot slot het cirkelmodel. Stel vragen en laat die momenten beschrijven dat veranderingen plaatsvinden (Wanneer?). Laat medewerkers vervolgens de bijbehorende en (her)ontdekte competenties beschrijven (Hoe?).

* Onder competenties worden de vermogens, de capaciteiten of bekwaamheden van medewerkers verstaan. Met het begrip ‘competentie’ wordt een geïntegreerd geheel van kennis, houding en vaardigheden bedoeld. Op al het menselijk handelen zijn immers én kennis, én houding, én vaardigheden betrokken.

Zwolle, december 2020

Mario van den Hoorn


Klik hier voor de basistraining Coachend leidinggeven.

Klik hier voor de verdiepingstraining Coachend leidinggeven.

Klik hier voor de de trainingsdag met praktijktoets Coachend leidinggeven.