Spelen met cirkels (4)

De kracht van uitzonderingen

Iedere medewerker is uniek
Elke medewerker heeft (persoonlijke) kwaliteiten en krijgt daar ook graag waardering en erkenning voor. In blog 3 van ‘Spelen met cirkels’ staan ‘competenties’ centraal. Een manier om competenties boven tafel te krijgen en medewerkers (indirect) te complimenteren is via ‘hoe-vragen’. Het is belangrijk dat de (bege)leider ruimte biedt aan medewerkers voor (verdere) ontwikkeling en manieren bedenkt om het leren in de praktijk te ondersteunen. Ruimte ontstaat ook door eigen inspanningen van medewerkers en hun wens om vooruitgang te boeken en te presteren.

Zijn er uitzonderingen op de regel, dat iedere medewerker graag een uitzondering op de regel wil zijn?

In de ideale situatie zijn medewerkers echte ‘hands-on-self-leaners’ die stapsgewijs, zelfsturend progressie boeken. In deze blog staan uitzonderingen centraal. Uitzonderingen zijn bij uitstek geschikte hulpmiddelen om anders kijken, denken en doen te bevorderen. Een prettige bijkomstigheid is dat uitzonderingen het leerproces op gang houden. Een manier om uitzonderingen te zoeken en te vinden is via ‘wanneer-vragen’.

Uitzonderingen en competenties; een twee-eenheid
Omdat het vrij staat om te ‘spelen met cirkels’ staan in blog 3 ‘hoe’ en ‘wanneer’ gescheiden in een cirkelmodel. Eigenlijk horen ze bij elkaar. Uitzonderingen en competenties zijn twee zijden van dezelfde medaille. Daarom wordt de oude binnencirkel met ‘Competenties’ vervangen door de nieuwe binnencirkel met ‘Uitzonderingen & Competenties’. Heb je eenmaal een uitzondering gevonden, dan vind je als vanzelf ook competenties.‘Wanneer zijn er momenten die gaan richting de gewenste situatie?’ ‘En, hoe is dat gelukt?’

Uitzonderingen, wat zijn dat eigenlijk?
Een uitzondering is een verandering in tegengestelde richting (van het probleem), een verschil dat het verschil maakt. Uitzonderingen zijn momenten dat een probleem even geen of minder een probleem is of medewerkers beter met het probleem weten om te gaan. Uitzonderingen zijn ook momenten die al gaan richting het doel; eerdere successen die al (een beetje) lijken op de gewenste situatie. Wat gaat er op zo’n moment anders? Wat gaat er beter? Wat gaat er nog meer anders of beter? en Hoe is dat gelukt? Hoe hebben medewerkers dat voor elkaar gekregen? Uitzonderingen zijn sleutels die de oplossing al (deels) in zich dragen. Omdat medewerkers geneigd zijn meer aandacht aan het negatieve te schenken, worden uitzonderingen vaak over het hoofd gezien. Of ze worden als toeval of onbeduidend afgedaan. Om doelen te realiseren is het nodig om nieuwe mogelijkheden te creëren. Uitzonderingen zijn daarvoor bij uitstek geschikt.

 

Doel-middel-relatie
Het spreekt voor zich dat een gekozen doel iets oplevert. Wat zijn de voordelen van het doel? Wat voor verschil maakt het als het doel is bereikt? Wat maakt het realiseren van het doel allemaal mogelijk? Idealiter staan uitzonderingen in verband met het doel. Uitzonderingen zijn er ‘altijd’, als je maar goed zoekt. Hoe klein ook; ze liggen aan de oppervlakte. Uitzonderingen en competenties zijn middelen die samen de weg vrij maken richting gewenste situatie. Het is de taak van de (bege)leider om medewerkers te faciliteren bij het zoeken en vinden van deze hulpmiddelen, zodat ze vervolgens actie ondernemen en stapjes richting gewenste situatie zetten. In de ideale situatie verloopt dit proces als volgt:

Doel formuleren ➟ teruggaan van doel op middel(en) ➟ zoeken en vinden van uitzonderingen en het her)ontdekken van competenties ➟ stapjes in gewenste richting zetten (vooruitgang boeken)

Uitzonderingen als middel om doelen te formuleren
Omdat aan uitzonderingen (deel)oplossingen ontspruiten kun je direct vanuit deze succesmomenten doelen formuleren. Soms vinden medewerkers het moeilijk om een doel te formuleren en hebben daarbij hulp nodig van de coachend leidinggevende. Soms staren medewerkers zich blind op een probleem. Beschouw dat dan als ‘storing’ en geef dit voorrang. ‘Hoe is dat een probleem voor jou/jullie?’ ‘Wat wil je (willen jullie) in plaats van dit probleem?’ Vervolg met: ‘Wanneer zijn er al momenten die lijken op dat wat jullie willen?’ En vraag door naar details. Blijft een doel uit, vraag dan naar uitzonderingen op het probleem. Voorkom ‘blamestorming’ en bedenk dat het niet nodig is veel over een probleem te weten om het op te kunnen lossen. Wat gaat er op zo’n uitzonderingsmoment anders of beter en is dat te herhalen en/of uit te breiden. Vraag door naar details, zoals gedragsbeschrijvingen. Wat doen medewerkers op dat moment anders en hoe doen ze dat (precies).

 


Wanneer heb je voor het laatst iets voor het eerst gedaan?
Voor het verlaten van je comfortzone en een stap vooruit zetten heb je lef nodig. Dat begint met anders kijken, anders denken en vooral doen. Het voelt misschien vreemd als je voor het eerst gebruikmaakt van ‘uitzonderingen’. Formuleer een positief doel en vraag jezelf af wat het doel oplevert als je het hebt bereikt. Wat gaat er dan anders? Wat zijn de voordelen? Wat voor verschil maakt het bereiken van het doel en wat maakt het allemaal mogelijk (voor jou, je collega’s, je team, klanten enzovoort)? Ga op zoek naar uitzonderingen; bij voorkeur iets dat al gaat in de gewenste richting en (her)ontdek je competenties. Wat werkt al in de goede richting van het doel? En hoe is je dat al gelukt? Brengt jou dit op nieuwe ideeën voor een eerste (kleine) stap vooruit? Het verder boeken van vooruitgang en het monitoren van geboekte vooruitgang staat centraal in blog 5.


Zwolle, februari 2021

Mario van den Hoorn


Klik hier voor de basistraining Coachend leidinggeven.

Klik hier voor de verdiepingstraining Coachend leidinggeven.

Klik hier voor de de trainingsdag met praktijktoets Coachend leidinggeven.